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「荐读」高瓴推荐李善友文章:颠覆性技术是怎样产生的

颠覆性创新是什么?它与连续性创新有什么区别?本期推荐文章介绍了颠覆式创新理论提出者克里斯坦森的洞察,比如技术变迁的原始驱动力、方法论与逻辑路线图。

「荐读」高瓴推荐李善友文章:颠覆性技术是怎样产生的

本文转载自:微信公众号「高瓴时间」

导读:近日,科技部发布“英雄帖”,向全社会征集颠覆性技术研发方向,因为颠覆性技术“作为一种另辟蹊径的创新,具有重塑人类生活、工业生产、商业消费模式的革命性意义,是科技创新的重要突破口”。

可是,颠覆性创新是什么?它与连续性创新有什么区别?本期推荐文章介绍了颠覆式创新理论提出者克里斯坦森的洞察,比如技术变迁的原始驱动力、方法论与逻辑路线图。
01.
何为颠覆?
大多数初创企业都会面临这个问题:如何与已在的巨头错位竞争?答案就隐藏在克里斯坦森的“颠覆式创新”理论中。
一般而言,技术曲线是一条S曲线,所谓技术的连续性创新就是沿着技术曲线持续改善原有的产品性能,在既有价值观和KPI的标准下变得更好,它通常定位于主流市场的主流消费者。 
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随着时间的推移,当第一条曲线技术到达极限点时,只有第二曲线创新才能跨越极限点。重要的是,这里有两种不同性质的第二曲线:
①正向非连续性  ②反向非连续性
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在克里斯坦森之前,主流思想界默认的是上边这条曲线更好,是突破性的技术创新,但克里斯坦森的洞见是——
成熟企业在面临突破性技术创新(正向非连续性)时似乎总能引领行业潮流,但在面对低端破坏性创新(反向非连续性)时,却往往丧失其行业领先地位。
就是说,只有反向非连续性才具有颠覆性。并不是比巨头更好的技术颠覆了巨头,而是比巨头更差的技术打败了它。
而这一洞见也被定义为颠覆式创新,它的特点是:
1. 颠覆式创新产品的性能通常低于主流市场的成熟产品。但,它们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他特性。
2. 通常价格更低,性能更简单,更方便消费者使用。
所以,克里斯坦森说,当需要制造出更好的产品,找到更优质的客户,卖出更高的价格时,领先企业采取渐进性创新战略,总能胜人一筹;但当面临挑战,需要将更简单、更便利、更廉价的产品销售给新客户群或低端客户群时,新兴企业采用破坏性创新战略,往往更容易获胜。 
02.
为什么颠覆式创新胜率更高? 
在面对强大的对手时,一定要学会找到自己的生态位,让自身的优势充分发挥,用脑子跟人家做竞争。再进一步思考,为什么初创公司在颠覆式(破坏性)创新中胜率这么高呢?
原因在于:初创企业在这里面有个不对称优势,即技术和市场组合里,有一个非常神奇的力量,叫右上角迁移力——
以下第一条线是市场方面用户的需求,每年都在提高,第二条线是技术的供应方曲线,进步速度也在不停地加快。 
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两条线都在向右上角迁移,秘密是什么? 
克里斯坦森发现,这两条线的斜率不一样,技术的斜率更高,就是说,技术进步的速度会超过市场需要的速度。这正是整个颠覆式创新理论的逻辑奇点。
相应的,这个理论的应用边界是什么呢?凡是技术进步的速度追不上市场需要速度的领域,就不适用了,比如癌症治疗药物的研发,就不适合。 
所以,如果你是个新兴的企业,会有两个选择:
①你提供最好的技术,去跟现有的巨头抢最好的客户; 
②去识别一个未被满足的低端大众市场。 
我们总以为高端市场大,或者中产阶级市场大,其实大众市场、低端市场远比那些,要大太多太多。 
03.
进行低端颠覆的两步关键 
要实现低端颠覆式创新,有两个关键步骤: 
①需求:识别未被满足的大众需求(低端、边缘);供给:引入新兴技术和产品(更方便、更便宜)。
②供给:技术和产品连续性迭代进步(护城河);
如果想取得持久成功,必须不停提升技术能力,夯实竞争力。“从低端切入,不等于永远低端”。
04.

低端颠覆式创新逻辑图

最后,再举一个例子,可以帮你完整地看到一张低端颠覆式创新的逻辑图。 
生物学家研究遗传,他们特别喜欢一种动物叫果蝇,为什么呢?因为果蝇繁殖的快,几天就一代。 
同理,硬盘行业也有同样的特征,从1976年到1995年,20年,中间迭代了6、7次,代际传承的更迭速度非常快。此种情形之下,更迭时的pattern就显现出来了,非常有趣。
在20年的硬盘行业史里面,连续性技术出现了111次,突破性技术6次,颠覆性创新技术,大概是5次。然后,出现了什么现象呢?
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当 111次连续性技术创新出来的时候,大公司赢的概率100%。就是说,所有小公司面对大公司主场去做,全都输了;而在6次突破性技术里面,大公司赢的概率是多少?100%,太吓人了。
但是,在5次的颠覆性创新里,大公司赢的概率是多少?0。 所以,这个案例给我们的一个深刻启示是,作为初创企业,你到底应该在哪一个领域去竞争。 
再来看,1975年左右,当时市场上的客户是大型计算机,大型计算机的主流厂家是IBM,给大型计算机提供硬盘驱动器的主流企业,是14英寸硬盘的供应商,叫数据控制公司,数据控制公司占了硬盘里边60%-70%的份额,IBM占了大型计算机里60%-70%的份额里,两家合在一起,几乎把市场垄断了。
后来,数据控制公司里有一位工程师,发明了一种新的8英寸硬盘,性能要比原来的14英寸硬盘更差,但是,它有一个优势—“体积变小了”。不过,这种硬盘对IBM根本没意义。 
于是,那个工程师就出来创业,撬动了另外一类新兴的市场即“小型机市场”。而从14英寸到8英寸,这个转折,我们将其命名为颠覆式创新。 
一定要记得克里斯坦森的那句话—— 技术无所谓颠覆,市场无所谓颠覆,技术和市场的组合才具有颠覆性。
接下来发生的事情更精彩,小型计算机的市场需求速度是每年进步20%,而其技术进步速度是每年40%。
从低端切入,并不等于永远在低端,而是在不断进步,直到有一天,它能够满足大型计算机需要时,就毫不留情把14英寸硬盘全部淘汰了。 
真实的历史进程是,在传统企业当中,2/3从来没有推出8英寸硬盘,1/3即使推出了,落后两年之才推出,最终原有的14英寸硬盘制造商,全部被淘汰出硬盘行业。 
注意!并不是14英寸硬盘的技术被淘汰掉,而是拥有这个技术的公司都被淘汰掉了。 
第一条曲线越成功,你越转不到第二曲线来。 
接下来的故事更令人唏嘘,8英寸硬盘制造商赢了,但几年之后,同样的pattern又出现了,8英寸硬盘制造商的一位工程师,又发明了一种新的5.25英寸硬盘,但同样不被小型机客户关注,因为他们想要的是性能提升,而不是体积变小。 
于是,这个工程师也单独创业,从而撬动了台式机市场。台式机每年市场需求进步速度是25%,而其技术进步的速度高达50%。
这直接带来了两个黄金时代: 
①个人电脑刚出来的5年时间,它生产出来计算机的数量,是过去30年的总和;
②它后来满足了小型机的需求,之前的价值网全部被淘汰掉。 
事实上,率先进入新领域的多是新公司,成熟企业进入时间平均落后两年,原有4家主要厂商,只有一家进入,而且是在远离总部的一个独立部门进去了。
发人深省。当8英寸硬盘制造商英雄一般地颠覆了14英寸硬盘制造商时,他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了。 
①结合上面的案例,你可以完整体会下这张低端颠覆式创新逻辑图。
这个理论的最小模型就是右上角迁移力,市场的需求在进步,它应该倒逼你进步更快,你才有机会,并且是唯一的机会。
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②要有长远眼光,要特别关注指数思维。 
正如比尔·盖茨所说——我们总是高估在一年或者两年中能够做到的,而低估五年或十年中能够做到的。技术的力量也正呈指数级增长,而不是线性增长。它始于极微小的增长,随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。
如果你是个投资人,对你的考验就是周期性的考验,你能不能在这个破局点出现之前,看到一个单一要素发生10倍速变化,即使其它要素发展的很慢,但你依然相信,那个要素能够带来巨大的战略转折点。
对创业者也是一样,当所有人都说你是个傻子,只有你看到了某个单一要素10倍速变化,你能不能坚持?这个时候,能给你勇气的是什么呢?没有任何人能给你力量,只有对理论的相信,只有你相信的力量,才有可能帮你度过这件事。
反之,如果这时候你没有理论的力量,不是用第一性原理式的思考方式,而是一种从众思维,就很难坚持下去。 记住,被别人低估的那个时刻,将来回过头来看,也许恰恰将是你一生当中最美好的时刻。
(完)

本文来自高瓴时间,经授权后发布,本文观点不代表星空财经立场,转载请联系原作者。

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