颠覆性创新是什么？它与连续性创新有什么区别？本期推荐文章介绍了颠覆式创新理论提出者克里斯坦森的洞察，比如技术变迁的原始驱动力、方法论与逻辑路线图。
本文转载自：微信公众号「高瓴时间」
导读：近日，科技部发布“英雄帖”，向全社会征集颠覆性技术研发方向，因为颠覆性技术“作为一种另辟蹊径的创新，具有重塑人类生活、工业生产、商业消费模式的革命性意义，是科技创新的重要突破口”。
可是，颠覆性创新是什么？它与连续性创新有什么区别？本期推荐文章介绍了颠覆式创新理论提出者克里斯坦森的洞察，比如技术变迁的原始驱动力、方法论与逻辑路线图。
大多数初创企业都会面临这个问题：如何与已在的巨头错位竞争？答案就隐藏在克里斯坦森的“颠覆式创新”理论中。
一般而言，技术曲线是一条S曲线，所谓技术的连续性创新就是沿着技术曲线持续改善原有的产品性能，在既有价值观和KPI的标准下变得更好，它通常定位于主流市场的主流消费者。
随着时间的推移，当第一条曲线技术到达极限点时，只有第二曲线创新才能跨越极限点。重要的是，这里有两种不同性质的第二曲线：
在克里斯坦森之前，主流思想界默认的是上边这条曲线更好，是突破性的技术创新，但克里斯坦森的洞见是——
成熟企业在面临突破性技术创新（正向非连续性）时似乎总能引领行业潮流，但在面对低端破坏性创新（反向非连续性）时，却往往丧失其行业领先地位。
就是说，只有反向非连续性才具有颠覆性。并不是比巨头更好的技术颠覆了巨头，而是比巨头更差的技术打败了它。
1. 颠覆式创新产品的性能通常低于主流市场的成熟产品。但，它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。
2. 通常价格更低，性能更简单，更方便消费者使用。
所以，克里斯坦森说，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价格时，领先企业采取渐进性创新战略，总能胜人一筹；但当面临挑战，需要将更简单、更便利、更廉价的产品销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业采用破坏性创新战略，往往更容易获胜。
在面对强大的对手时，一定要学会找到自己的生态位，让自身的优势充分发挥，用脑子跟人家做竞争。再进一步思考，为什么初创公司在颠覆式（破坏性）创新中胜率这么高呢？
原因在于：初创企业在这里面有个不对称优势，即技术和市场组合里，有一个非常神奇的力量，叫右上角迁移力——
以下第一条线是市场方面用户的需求，每年都在提高，第二条线是技术的供应方曲线，进步速度也在不停地加快。
克里斯坦森发现，这两条线的斜率不一样，技术的斜率更高，就是说，技术进步的速度会超过市场需要的速度。这正是整个颠覆式创新理论的逻辑奇点。
相应的，这个理论的应用边界是什么呢？凡是技术进步的速度追不上市场需要速度的领域，就不适用了，比如癌症治疗药物的研发，就不适合。
我们总以为高端市场大，或者中产阶级市场大，其实大众市场、低端市场远比那些，要大太多太多。
①需求：识别未被满足的大众需求（低端、边缘）；供给：引入新兴技术和产品（更方便、更便宜）。
如果想取得持久成功，必须不停提升技术能力，夯实竞争力。“从低端切入，不等于永远低端”。
最后，再举一个例子，可以帮你完整地看到一张低端颠覆式创新的逻辑图。
生物学家研究遗传，他们特别喜欢一种动物叫果蝇，为什么呢？因为果蝇繁殖的快，几天就一代。
同理，硬盘行业也有同样的特征，从1976年到1995年，20年，中间迭代了6、7次，代际传承的更迭速度非常快。此种情形之下，更迭时的pattern就显现出来了，非常有趣。
在20年的硬盘行业史里面，连续性技术出现了111次，突破性技术6次，颠覆性创新技术，大概是5次。然后，出现了什么现象呢？
当 111次连续性技术创新出来的时候，大公司赢的概率100%。就是说，所有小公司面对大公司主场去做，全都输了；而在6次突破性技术里面，大公司赢的概率是多少？100%，太吓人了。
但是，在5次的颠覆性创新里，大公司赢的概率是多少？0。 所以，这个案例给我们的一个深刻启示是，作为初创企业，你到底应该在哪一个领域去竞争。
再来看，1975年左右，当时市场上的客户是大型计算机，大型计算机的主流厂家是IBM，给大型计算机提供硬盘驱动器的主流企业，是14英寸硬盘的供应商，叫数据控制公司，数据控制公司占了硬盘里边60%-70%的份额，IBM占了大型计算机里60%-70%的份额里，两家合在一起，几乎把市场垄断了。
后来，数据控制公司里有一位工程师，发明了一种新的8英寸硬盘，性能要比原来的14英寸硬盘更差，但是，它有一个优势—“体积变小了”。不过，这种硬盘对IBM根本没意义。
于是，那个工程师就出来创业，撬动了另外一类新兴的市场即“小型机市场”。而从14英寸到8英寸，这个转折，我们将其命名为颠覆式创新。
一定要记得克里斯坦森的那句话—— 技术无所谓颠覆，市场无所谓颠覆，技术和市场的组合才具有颠覆性。
接下来发生的事情更精彩，小型计算机的市场需求速度是每年进步20%，而其技术进步速度是每年40%。
从低端切入，并不等于永远在低端，而是在不断进步，直到有一天，它能够满足大型计算机需要时，就毫不留情把14英寸硬盘全部淘汰了。
真实的历史进程是，在传统企业当中，2/3从来没有推出8英寸硬盘，1/3即使推出了，落后两年之才推出，最终原有的14英寸硬盘制造商，全部被淘汰出硬盘行业。
注意！并不是14英寸硬盘的技术被淘汰掉，而是拥有这个技术的公司都被淘汰掉了。
接下来的故事更令人唏嘘，8英寸硬盘制造商赢了，但几年之后，同样的pattern又出现了，8英寸硬盘制造商的一位工程师，又发明了一种新的5.25英寸硬盘，但同样不被小型机客户关注，因为他们想要的是性能提升，而不是体积变小。
于是，这个工程师也单独创业，从而撬动了台式机市场。台式机每年市场需求进步速度是25%，而其技术进步的速度高达50%。
①个人电脑刚出来的5年时间，它生产出来计算机的数量，是过去30年的总和；
②它后来满足了小型机的需求，之前的价值网全部被淘汰掉。
事实上，率先进入新领域的多是新公司，成熟企业进入时间平均落后两年，原有4家主要厂商，只有一家进入，而且是在远离总部的一个独立部门进去了。
发人深省。当8英寸硬盘制造商英雄一般地颠覆了14英寸硬盘制造商时，他们自己却又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了。
①结合上面的案例，你可以完整体会下这张低端颠覆式创新逻辑图。
这个理论的最小模型就是右上角迁移力，市场的需求在进步，它应该倒逼你进步更快，你才有机会，并且是唯一的机会。
正如比尔·盖茨所说——我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。
如果你是个投资人，对你的考验就是周期性的考验，你能不能在这个破局点出现之前，看到一个单一要素发生10倍速变化，即使其它要素发展的很慢，但你依然相信，那个要素能够带来巨大的战略转折点。
对创业者也是一样，当所有人都说你是个傻子，只有你看到了某个单一要素10倍速变化，你能不能坚持？这个时候，能给你勇气的是什么呢？没有任何人能给你力量，只有对理论的相信，只有你相信的力量，才有可能帮你度过这件事。
反之，如果这时候你没有理论的力量，不是用第一性原理式的思考方式，而是一种从众思维，就很难坚持下去。 记住，被别人低估的那个时刻，将来回过头来看，也许恰恰将是你一生当中最美好的时刻。
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